如何做好一个技术 Leader

今天聊一点不那么硬的技术，如何做好一个技术leader?

从21年开始带团队以来，摸爬滚打三年有余。从开始的摸不着头脑，到现在也算是游刃有余。自诩总结出了一些经验，是否有普适性暂且不谈，能对大家有所启发也是极好的。本期的内容没有什么权威性著作的参考，多是一家之言，so，我且姑妄言之，大家姑妄听之。

本文主要就几个主题展开讨论：

第三驱动力
以身作则
建立私交
活跃氛围

一. 第三驱动力

第三驱动力是《驱动力》这本书里提出的一个观点。其总结了三种驱动力，我只靠记忆回忆一下，不一定对：

第一驱动力是被迫式的。主要的形式是独裁皇帝对臣属，奴隶主对奴隶的这种生产力关系。上位者完全掌握下位者的生死，靠暴力和恐惧来驱动生产
第二驱动力是自工业革命以来，尤其是福特创建流水线生产以来，资本家和工人的生产力关系。对懒惰和不符合规则的行为施以惩罚，对鼓励行为加以奖励，即我们所谓的萝卜加大棒，这可能是最常见的驱动方式。
第三驱动力则是现代信息产业为代表的脑力劳动场景，需要以人为本，企业和员工达成共同愿景来驱动生产。

以上是书中几种生产力的大概描述，有一些虚，这里再详细讨论一下。

第一驱动力的生产关系，现在基本已经很难见到，其所依赖的核心工具暴力为法治社会所不容，且按下不表。为什么第二驱动力不再适用于现代企业生产的脑力劳动者？萝卜加大棒的鼓励奖惩策略，依赖于规则来描述什么样的行为被鼓励，什么样的行为被抵制。而由于企业生产越来越复杂，定制这样的规则已经殊为不易，更难的是脑力劳动的过程和成果，很难被简单而显式的评判。用我们开发代码来举例子，需求落地有一万种方式，而哪种方式最好，最容易维护，效率最高，这几乎不可能被有效的追踪，很大程度上依赖员工的自觉程度，其用心多，思考深，则效果好，其混日子，好摸鱼，虽非最优方案，但需求也能落地，只是为以后埋雷。这就是第二驱动力不再适合脑力劳动的原因。

而第三驱动力则鼓励员工和企业建立一种合作关系，其核心是互惠互利，公司提供平台和薪水，员工发挥才智，和公司一起发展和成长。以此来激发员工的主观能动性。整个过程是双赢的，而非零和博弈。悲催的是我见到的很多公司依然执着于第二驱动力的管理模式，用几乎粗鲁的规则来量化脑力劳动成果，认为加班才能提高产出，工时体现人效，呜呼悲哉。把知识密集型的劳动生生转换为体力密集型劳动。

上文扯的有些远，我们作为一个技术leader，很难左右公司高层的管理策略，但是还是应该在自己的能力范围内，保证第三驱动力的这种生产力关系。举几个例子：

需求落地，能用巧力，不用蛮力，多想想方案和设计，保证整个研发的过程是有创造性的，而非只是CRUD。作为技术leader，应该去争取时间保证这个过程。
尽尽可能自动化。重复性的工作做多了就会枯燥，应该交给机器来执行。作为技术leader，要想办法思考整个研发流程的流程度，有哪些步骤是简单重复的，要申请时间来优化。
多拉齐目标，让团队成员有全局观。不要只见树木，不见森林，缺乏全局视角，只考虑局部最优解。
正向的故障复盘。故障复盘历来是个严峻的话题，很多时候都会陷入互相甩锅和指责，即使是明知道自己的原因，也多要辩解几句。核心原因是故障复盘的主题是追责而不是汲取经验。追责是公司流程上的事儿，如果确实需要追责，那么把时间线责任人排布开，上层的几个人讨论即可。而复盘一定要以分析原因，避免再犯为主题。这其实一点也不简单，排除故障发生后大家的压抑情绪不谈，如果一个团队能做到不再犯任何以前犯过的错误，那么其执行力和工程能力已经超过了大多数公司。而这是技术leader要重点考虑的点。
保证知识的流通。不论是code review 还是技术分析，或者架构评审，要尽可能让更多的人说话，参与到整个讨论过程中。爱因斯坦说过：你有一个苹果，我有一个苹果，交换一下，我们每人只有苹果。但你有一种思想，我有一种思想，交换一下，我们每个人都有了两种思想。古人云：下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智，此所谓也。

二. 以身作则

耗子叔的博客里讲到一个技术领导力的观点，技术leader要能有技术的判断力和大局观，要做leader不要做boss。遇到事情，不要只在后面push，大喊给我上，而能做到站在队伍头儿上，大喊跟我上。尤其是在软件工程越来越复杂的情况下，一个技术leader只有参与到项目中，才能感觉到行事之难，对细节的了解程度越多，对整个项目的把控能力就越强，此乃其一。其二是你带头参与这个事情，团队成员更能感受到你的工作态度，逐渐的形成一种凝聚力。西贤有云：Your job gives your authority, Your behavior gives your respect。如果只是高高在上的压进度，会和团队产生一种抗拒力，团队成员不信服，自然难以如臂使指。

当然如果团队规模很大，自然难以事事亲临。但还是要想办法掌控项目和技术的局面。遇到问题能参与问题方案，进度受阻能了然受阻原因，不要只会催时间点。这里再举几个场景：

架构设计和评审一定要深度参与，深度思考。一定要从根子上能掌控你负责的内容，我觉得这点倒是比较容易的。因为架构相关的内容，往往创造性会多一些，又没有那么多的落地细节，而细节中才有更多的魔鬼。
落地的过程一定要有机制能监督。无法做到每个人的code review, 也要定期的抽时间来整体的看下实现细节，有没有和架构初衷产生偏差。如果有偏差要及时讨论，何故如此修改，是否要立即调整。
一个好的领导，应该像一个绅士一样，做他该做的事情，而不是做他想做的事情。要考虑每个人的成长诉求，要考虑到每个人的技术阶段和当前内容的合适程度。把创造性和趣味性留给他人，把琐碎的事情交给自己，不要和成员抢活儿。
最主要的还是要扎实自己的技术，不论是一线开发还是leader，技术不行还是没有说服力。但leader更应该关注技术一些更本质的东西，而非一些很细节的技术深度。拔高视角，更通盘的考虑技术。

三. 建立私交

别的观点还是有些出处可参考，本观点就纯是个人感悟了。

私交甚笃的人，沟通起来肯定会比较流畅，这是毋庸置疑的事实。大概是因为关系近的人可以不顾及对方的想法来沟通。在中国传统观念——江湖不是打打杀杀，是人情世故——的影响下，说话太直接被认为不够圆滑，虽平时的工作沟通不涉及中翻中，但群里沟通常常加表情和一堆句号，也着实是在表达自己的委婉态度。这就是建立私交的出发点，想说的话不用考虑对方会怎么反应的说出来，直抒胸臆的沟通无疑能提高沟通效率。那么如何建立不错的私交呢？

利用工作以外的沟通时间：平常楼下遛弯还是吃饭，都要找几个人一起，利用这些碎片时间，了解团队成员更多的信息，也透露自己的信息给他人，彼此了解的越多，会更快的建立信任。
团建的时候，少聊工作，多聊点其他内容。我见过很多领导到了团建的时候，大书特书工作目标愿景，乃至挨个画饼。把团建搞成了项目周会，失去了趣味性。
要真的以心相交，真实的为团队成员考虑。上述的几点让人觉得太有目的性，其实正真核心的沟通工具，还是真诚。
甄别人选，不要做烂好人。改变一个成年人的态度很难，如果一个人无法建立私交，也不要委曲求全。
治世以大德不以小惠。要具有人格魅力，来吸引别人的友谊。这有点玄，但个人魅力真的很重要，不光要吸引异性，还需要吸引同性。演讲能力，幽默与否，都能潜移默化的影响别人对你的看法。

四. 活跃氛围

樊登在可复制的领导力里说，好的领导都说调节氛围的高手。氛围是一个比较抽象的词，理想中的氛围应该是每个人都感觉轻松，愉悦，想发力也能发力。这当然是一种比较困难的情况，但做为一个技术leader还是有责任和义务来调节团队内部的氛围。汤姆索亚历险记里有个很好的例子：小汤姆的姨妈让他用油漆刷院子里的栅栏，这本来是一件枯燥的苦差使，但汤姆灵机一动，装作很陶醉痴迷的样子来刷栅栏，引得小伙伴们纷纷要体验一下，最终以物相易，才能换得机会。这到不是说大家应该去骗别人来工作，而是要从工作任务中找出积极向上的点来，能为身处其中的人带来正真正向的收益，或自身技能能得到成长，或为以后的工作减少负担。

努力让工作变得快乐一些，多开开玩笑，逗逗乐子。因为我们人生的大部分时间都是在工作当中度过的，不要让工作称为一种煎熬，每天起床睁眼上班，心里不会抵触和痛苦，这是很重要的。马云说：人换工作无非两种原因：钱不到位，心收委屈。作为技术leader，可能决定不了太多薪资是否到位的问题，那就该多关心下大家的心理状态是否还行。

啰嗦了很多，条理性堪忧。但还是斗胆写出来，和大家做下交流。